En el estudio de la Comisión de las Comunidades Europeas del 11-03-2002 titulado “Como adaptarse a los cambios en la sociedad y en el mundo del trabajo: una nueva estrategia comunitaria de salud y seguridad (2002-2006)”, aparece entre sus líneas estratégicas el desarrollo de la Cultura Preventiva.
En pro de tal cultura, especialmente en los tiempos que tocan, nos parece de máxima relevancia el grado de conciliación de la vida personal y familiar con la laboral o profesional, dado que estas cuestiones al estar estrechamente relacionadas con la responsabilidad social, la salud y la calidad de vida, tienen una gran repercusión sobre la adecuación del “clima” laboral y la generación del contexto idóneo, para la implicación del trabajador con la empresa y su cultura de desarrollo humano y empresarial, entendiendo que ambas facetas van de la mano en el objetivo de la excelencia.
De la primera publicación adjunta sobre conciliación embebida al final de esta entrada, “Desarrollo de la Integración de las medidas para la Conciliación de la Vida L/F y el Fomento de la Cultura de PRL como Inversión a M/L P. en la Empresa Española” es de destacar que de su encuesta entre empresas de miembros de la Asociación de Directores de RRHH se deriva que:
«El 56% de las organizaciones considera que la conciliación es una de las dimensiones de la RSE. Y, de manera generalizada, no se ha incorporado la conciliación a la estrategia y operativa de RSE de las organizaciones. – Un 86,9% no la ha relacionado con reducción de impacto ecológico. – Un 77,2% no la ha incluido en la cadena de valor. – Un 92,4% no ha evaluado y por tanto, no conoce, la relevancia que sus stakeholders conceden a la conciliación. – Un 70,3% no incluye indicadores de conciliación en sus memorias o reportes de RSE.».
Por ello, los autores manifiestan que “a la vista de estos resultados, se observa un dislate entre lo qué se hace y cómo se hace. Las organizaciones parecen estar más interesadas en proporcionar conciliación, que en gestionar la conciliación”. No obstante, finalizan con conclusiones positivas su documento en cuanto a la estrategia de Inés Rosales, señalando que “ha obtenido los resultados que prevé la literatura científica; a saber”:
- Mejora de la imagen corporativa de la organización y mejora de las relaciones con los clientes mediante certificaciones de empresas familiarmente responsables según norma efr 1000-2 el cual se certificó en 2010 y mantuvo el certificado de AENOR hasta el año 2012.
- Mejora del Clima laboral: tal y como ha ido reflejándose en las encuestas de Clima Laboral de 2012 y 2014.
- Retener y atraer el talento: se refleja un alto nivel de pertenencia a la empresa lo que genera un bajo índice de rotación de las personas y un paquete retributivo emocional que atrae el talento.
- Facilitar a las personas: Facilitando a las personas unas adecuadas medidas de conciliación de la vida laboral y personal se tiene un impacto positivo, traduciéndose en un menor nivel de estrés y, asegurando una cultura preventiva de forma colectiva, se crea un entorno más seguro, aumentando la seguridad e integridad de las personas en su entorno laboral.
- Reducción de los índices de absentismo total e índices de siniestralidad laboral: en el que se apreciaba que en 2012 se situaba en casi el doble del sector de referencia hasta situarlo, en 2015, en la mitad del sector de referencia.
El otro documento “Qué, cómo y cuánto se concilia en la empresa española” establece por su parte las siguientes recomendaciones: «…»
– En el corto – medio plazo:
- Las organizaciones deberían modificar su visión y posicionamiento con respecto a la conciliación. Si como parece resultar de esta investigación, es un driver importante que tiene implicaciones estratégicas para buena parte de las empresas, entonces, debe gestionarse, y gestionar, implica ser eficientes, orientarse a la obtención de resultados corporativos además de para las personas.
- Por tanto los principales esfuerzos tendrían que ir dirigidos a dotarse de herramientas y elementos de gestión como los de tipo organizativo, económicos y control de gestión, indicadores y métricas etc., más que a continuar profundizando en la oferta de medidas de conciliación, ya que por una parte, la actual es suficientemente relevante, y por otra, no se tiene la certeza de que el camino elegido hasta ahora sea el de mayor eficacia corporativa.
– En el medio-largo plazo:
- Las organizaciones deben realizar un sereno y reflexivo proceso al respecto de la gestión de la conciliación y sus resultados, que conduzca a un posicionamiento estratégico en la materia. De la misma forma que entendemos perfectamente que no todas las organizaciones realizan la misma apuesta en materia de gestión de calidad para un producto/servicio o, de gestión medioambiental, cabría esperar que la gestión de la conciliación no resultara igual de relevante para todas, es lo que en términos de RSE se conoce con un análisis de materialidad o relevancia.
- En este caso aquellas organizaciones que tras este proceso de reflexión, análisis y evaluación, concluyeran que la conciliación es un issue de máxima relevancia de, diferenciación competitiva, bien por su sector de actividad, bien por su competencia en el mercado, bien por su modelo de negocio, bien por necesitar atraer talento, bien por necesitar de una potente marca de empleador o, por lo que fuera, tendrían que asumir un encaje más relevante cuyas principales características serían:
– Alineamiento y determinación de la econometría de la conciliación con otras áreas de gestión como la reputación, la RSE, el compromiso, etc.
– Avanzar hacia un proceso de escucha activa y diálogo enfocado a la individualización de la conciliación entre los colaboradores
– Avanzar en un modelo de liderazgo y estilos de dirección proactivo.
– Llevar la conciliación a la agenda de los directivos y managers, especialmente a través de herramientas como el feedback.
por Julio Miño Terrancle
Documento 1, sito en la Revista TRABAJO, Por Daniel Jaén y Verónica Rodríguez:
Documento 2, Informe AEDRH:
